先说一个不讨喜的结论
采购数字化项目失败，很多时候不是系统不好，而是数据本身没有管起来。系统上线了，录进去的供应商信息重复、价格历史缺失、交期记录不全，看板做出来也没人信，最后变成"系统在跑，决策还是靠经验"。
我们的建议是反过来：先用最朴素的方式把三张核心表维护起来，跑顺之后，再考虑上系统。
第一张：供应商台账
至少包含：供应商全称、统一社会信用代码、主营品类、供货物料清单、联系人、账期、合作起始时间、年度采购金额、资质有效期。
常见问题是同一个供应商在不同部门有不同写法："某机械有限公司"和"某机械（苏州）有限公司"被当成两家，导致金额统计、绩效评分都对不上。这件事必须在系统上线前解决，否则就是把混乱搬进系统。
第二张：价格历史表
按"物料编码 + 供应商 + 生效日期 + 含税单价 + 币种 + 阶梯价格"记录。这张表的直接用途是：
- 谈价前能立刻调出历史价格和上次调价原因
- 能识别同一物料在不同供应商之间的价格差异
- 能算出年度实际降本，而不是靠回忆写述职报告
这张表最容易缺失。很多企业的价格散落在邮件、微信、报价单里，换一次人就断档。哪怕先用 Excel 统一维护，也比散着好。
第三张：交期与异常记录表
记录每一次下单的承诺交期、实际到货日期、偏差天数、异常原因（产能不足、物流延误、质量问题、原料短缺）。
这张表积累三个月就能产生价值：交期波动大的供应商会被自动识别出来，安全库存的测算也有了真实依据。相反，如果只有"这家供应商交期还行"的印象，谈改善就只能靠感觉。
三张表跑顺之后做什么
- 做月度复盘。价格变化、交期偏差、异常次数，每月一次，用数字说话，不做长篇汇报。
- 和供应商共享部分数据。把交期偏差率反馈给对方，很多供应商会主动改进，因为考核也影响他们拿单。
- 再引入系统。这时上系统，是把你已经验证过的管理规则固化下来，而不是指望系统替你建立规则。
系统能提高效率，但不能替你做出判断。采购的数字化程度，最终体现在你有多少数据可以支撑决策，而不是你用了多少软件。
谁来负责这件事
建议指定一名采购骨干专门负责数据治理，而不是分摊给所有人。三张表的维护规则、字段口径、更新频率由他统一确定，其他人按规则提供数据。这个角色的价值在半年后会被明显看到：报价分析、绩效评价、降本述职，全都有数据可查。
在 CPPM 与 SCMP 的课程里，我们都会讲这套数据基础。先把数据管起来，再谈方法论和工具，这是学员最容易忽视却最管用的一步。